Le trou du besoin ne sera jamais plein. C’est ce qu’une collègue (Louise Morin du DSFNO) m’a dit il y a quelques années pendant une discussion portant sur la réalité des leaders scolaires. Ça m’a fait réfléchir. Si les gens font la file (en personne ou par courriel) pour vous consulter, ce billet peut vous intéresser.

Gérer le gris

Il y a toujours quelqu’un qui a besoin de nous rencontrer, qui a un problème à régler, qui veut valider une marche à suivre, qui veut qu’on règle un problème pour eux… Vous reconnaissez votre réalité? C’est normal quand on y pense. C’est un signe que les gens sont engagés! Or plus un leader est responsable d’un grand nombre de personnes, plus il est sollicité et plus il doit devenir habile à régler des problèmes complexes et à « gérer le gris ». Or est-il possible d’être trop habile? La question se pose.

Trop habile pour régler des problèmes?

On entend de plus en plus parler de leadership partagé et de décentralisation du pouvoir en éducation. L’objectif, selon ce que j’en comprends, c’est de donner un pouvoir d’action aux personnes les plus près des élèves, les plus près des défis à relever afin qu’ils puissent prendre des décisions éclairées dans les meilleurs délais. C’est fantastique. Où est le problème? Partager le leadership, c’est partager la responsabilité et le pouvoir d’action. Cela ne se fait pas en criant ciseau. Si les gens font la file pour vous consulter (en personne ou par courriel), c’est possiblement un signe que vous êtes très habile, et peut-être trop, pour régler des problèmes pour les autres. Vous offrez un bon service alors les gens reviennent! 

Développer la capacité des personnes!

Pour partager le leadership, il faut devenir habile à développer la capacité des personnes dont nous sommes responsables. Les gens ont besoin qu’on les aide à développer leur capacité à régler des problèmes complexes et à « gérer le gris », eux aussi, au quotidien. Pas parce que nous ne voulons pas travailler mais par respect. Pour développer la capacité de l’organisation, il faut faire confiance à son équipe et éviter de faire pour les autres ce qu’ils sont sensés être en train d’apprendre à faire pour faire prendre de l’expansion à LEUR leadership.

3 stratégies pour y arriver

Voici 3 stratégies qui peuvent vous aider à y arriver : 

1. Expliciter la marge de manoeuvre des gens dans votre équipe

Si les gens vous consultent continuellement, c’est possiblement un signe qu’ils ne connaissent pas vos valeurs en tant que leader de l’équipe. En partageant vos valeurs à votre équipe, les gens sont davantage en mesure de comprendre ce qui compte pour vous et de comprendre vos attentes envers eux. Mais ce n’est pas tout. En plus de bien comprendre leurs responsabilités, ils ont besoin d’avoir de l’autonomie et de connaître leur marge de manœuvre. Cela leur permet de savoir à quel moment ou dans quelle situation ils ont besoin de venir vous consulter. Les gens dans votre équipe comprennent-ils clairement la marge de manoeuvre dont ils disposent?

2. Demander le 1 – 3  -1

Je ne parle pas ici d’adopter une défensive de zone comme au basket. Bâtir la capacité de son équipe est un processus. Même si on prend le temps d’expliciter nos valeurs et la marge de manœuvre qu’on souhaite donner à notre équipe, la réalité est remplie de gris. Il faut prévoir une période de rodage. On ne veut quand même pas que les membres de notre équipe se sentent mal à l’aise de venir nous consulter! Une autre façon d’outiller les membres de votre équipe, c’est de les aider à se préparer afin d’augmenter l’efficacité de vos échanges, le cas échéant. J’ai pris connaissance de la stratégie 1 – 3 – 1 grâce à différentes personnes que j’ai eu la chance de côtoyer au fil de ma carrière. Une collègue m’a déjà dit : « Marius, c’est important de traiter les gens comme des professionnels. Ça veut dire qu’on ne fait pas les choses à leur place. Ce n’est pas respectueux. » Cette phrase m’a ouvert les yeux. On veut tellement en faire pour nos équipes… 

Alors, avant de venir vous rencontrer, vous invitez les membres de votre équipe à réfléchir de façon structurée :

• 1 problème clairement défini : Définir clairement le problème. Un défi à la fois.
• 3 pistes de solution : Présenter 3 pistes de solution en s’appuyant sur les valeurs, les documents, les règlements, les lois… qui encadrent la réalité de votre milieu. Ici, on veut s’assurer que la personne qui présente le problème soit incluse dans au moins une, idéalement dans les 3 pistes de solution qu’elle présente.
• 1 recommandation : Cette dernière étape est cruciale puisqu’elle amène la personne à trancher et à présenter le raisonnement dernière sa recommandation.

Cette façon de faire amène les membres de l’équipe à gagner en confiance et à comprendre mieux comment nos façons de voir les différents défis se rejoignent ou non. Au fil du temps, les gens gagnent invariablement en autonomie.

3. Utiliser une approche de coaching

Dans le feu de l’action du quotidien, les choses vont vite et la tentation de régler les problèmes de façon expéditive peut être forte. Même si vous utilisez les deux premières idées. Avez-vous déjà essayé l’approche de coaching?

Voici 10 questions qui peuvent vous aider à soutenir la réflexion des membres de votre équipe qui se retrouvent face à un défi et qui viennent vous consulter : 

1. Quelles sont tes attentes envers moi?

Cette question permet de contextualiser l’échange et vous permet de valoriser le pouvoir d’action de la personne qui est devant vous. Elle permet aussi à la personne d’énoncer clairement le défi dont elle veut vous parler.

2. Que perçois-tu dans cette situation?

Cette question permet à la personne de verbaliser ce qu’elle voit (les faits) dans la situation.

3. Qu’est-ce qui te met le plus au défi dans cette situation? 

Cette question permet à la personne de verbaliser comment elle interprète la situation, comment elle se sent, et surtout, ce qui l’amène à venir vers vous.

4. Et quoi d’autre? 

Cette question (The AWE question : And What Else) est tirée de l’excellent livre de Michael Bungay Stanier, The Coaching Habit. Elle permet à la personne d’aller en profondeur. Les gens en ont toujours plus à dire. C’est une question qui démontre également votre intérêt, votre curiosité et votre écoute attentive.

5. Quelles actions concrètes as-tu posées jusqu’à maintenant? Pourquoi?  

Cette question permet à la personne de nommer clairement les actions concrètes qu’elle a posées avant de venir vous consulter. Ici, les gens prennent parfois conscience que leur incertitude face au défi a fait en sorte qu’ils n’ont pas encore essayé de régler le problème.

6. Selon toi, quel est le meilleur dénouement dans cette situation?

Cette question permet à la personne de verbaliser ce qu’elle voudrait qu’il se produise. Elle nous permet aussi de déceler si la personne se voit faire partie de la solution, ou non.

7. Quelles pistes de solution sont à ta portée présentement?

Cette question ouvre la porte aux 3 options du 1-3-1. Cela nous permet de constater le niveau de conscience de la personne devant nous.

8. Quel pourrait être ton plus petit prochain pas et dans quels délais veux-tu agir?

Cette question amène la personne à se projeter dans l’action et à faire un choix. Pas d’action, pas de changement. Fait intéressant, parmi toutes les options qui s’offrent à la personne, il y aura des préférences personnelles. Certaines options pourraient être bien efficaces mais la personne ne sera possiblement pas confortable avec toutes les options. La clé ici, c’est de permettre à la personne d’assumer sa décision et d’apprendre de ça, si la situation le permet, bien entendu.

9. Si tu choisis cette avenue, à quoi dois-tu t’attendre?

Cette question permet à la personne d’anticiper l’impact, les retombées, les réactions, les incidences de sa décision. Sur elle et sur les autres. Cette question nous permet de protéger la personne qui peut parfois avoir le goût d’agir sur le coup de l’émotion. Vous me suivez?

10. Qu’as-tu obtenu de notre rencontre? Qu’est-ce qui t’a été le plus utile?

C’est possiblement la question que j’utilise le plus souvent pour terminer mes échanges. Elle permet à la personne d’identifier concrètement ce qu’elle a obtenu de la rencontre. Ce qu’on souhaite ici, ce n’est pas que la personne nous dise à quel point on lui a donné de bons conseils. Ce qui est souhaitable, c’est que la personne se soit sentie écoutée, que les choses soient plus claires pour elle et qu’elle soit plus confiante en sa capacité de réfléchir et de trouver des solutions.

Votre plus petit prochain pas 

Finalement, le trou du besoin ne sera peut-être jamais plein. Mais ce n’est pas une raison pour ne pas bâtir la capacité des membres de votre équipe au quotidien. L’idée n’est pas d’éviter d’être dérangé. Non. L’idée est d’investir, par amour, dans le développement des membres de notre équipe. Pour partager le leadership, il faut partager la responsabilité de la réflexion. Quel pourrait être votre plus petit prochain pas en ce sens?

La prochaine fois que les gens feront la file pour vous rencontrer, j’espère que ces quelques idées pourront vous servir. Je vous invite à observer tout ce que vous allez être en mesure de voir parce que vous ne serez pas en train de réfléchir à la place de la personne devant vous. Et remarquez la qualité de vos relations augmenter! Quand les gens se sentent écoutés et valorisés…

Je vous pose donc ma question finale : Qu’est-ce qui vous a été le plus utile dans ce billet?

Merci de vos commentaires et bon succès dans vos prochaines conversations!